Estratégia de diversificação não relacionada samsung

Estratégia de diversificação não relacionada da Samsung
TVs de preto e branco exportadas para o Panamá.
Para atender às crescentes demandas do público, a Samsung começou a investir pesadamente no desenvolvimento de aparelhos de televisão. Em novembro de 1970, a Samsung finalmente conseguiu produzir TV de tubo preto a vácuo de 12 ”.
Desde então, a Samsung melhorou a qualidade de sua TV e a Samsung conseguiu exportar suas TVs em preto-e-branco para a América Latina depois de apenas dois meses de produção.
Empresa afiliada Samsung Electrics, Co, Ltd Fundada.
Com o desejo de se tornar mais independente, a Samsung Electronics expandiu seus negócios fabricando os produtos por conta própria.
Em setembro de 1971, a Samsung Electrics, Co, Ltd é estabelecida para desenvolver novos produtos. Em outubro de 1972, uma fábrica de calculadora de mesa e uma fábrica de TV foram concluídas.
Além disso, a Samsung Electronics assumiu as linhas de produção de TV domésticas da Samsung Corporation e estabeleceu uma fábrica para a fábrica de lâmpadas Braun-tube. Após um extenso investimento e expansão das linhas de produção, a Samsung estabeleceu duas linhas de TV em preto-e-branco que produziriam 480 mil TVs por ano.
Desenvolvimento de transistores de TV preto e branco (Maha 506)
Conforme a Samsung estabeleceu seu sistema de produção e acumulou tecnologia eletrônica, eles pressionaram para produzir seu próprio modelo de TV.
Seus primeiros produtos foram TVs de 19 ”transistorizadas em preto e branco que foram desenvolvidas em abril de 1973. A TV recebeu o nome de Maha 506 e se tornou um sucesso sensacional na Coréia do Sul.
Lançar frigorífico frost-free e lavadora.
Com a ajuda da Sanyo Electrics, a Samsung conseguiu atualizar a tecnologia de eletrodomésticos.
Em fevereiro de 1974, a Samsung lançou a primeira geladeira frost-free da Coreia e, em maio, condicionadores de ar. Além disso, a Samsung desenvolveu um sistema estéreo compacto de oito faixas para ampliar seus negócios. Mais tarde, a Samsung começou a produzir cassetes de gravação e cassetes de rádio AM / FM para clientes domésticos, além de exportar para os Estados Unidos. Além disso, a Samsung esperava que houvesse um número crescente de pessoas que gostariam de comprar máquinas de lavar num futuro próximo, por isso decidiram desenvolver a sua própria máquina de lavar roupa. Assim, a partir de dezembro de 1974, a Samsung iniciou a produção de máquinas de lavar manuais do tipo pulsador 2KG.
Além de geladeiras, aparelhos de ar condicionado, cassetes e lavadoras, a Samsung conseguiu desenvolver ventiladores, fogões elétricos, panelas de arroz elétricas e muito mais. Também em abril de 1974, a Samsung começou a produção de calculadoras de mesa elétricas pela primeira vez na Coréia.
Na próxima semana, falaremos sobre a Samsung Electronics & # 8217; introdução de produtos energeticamente eficientes e aumento de vendas e produções.

A maior empresa de tecnologia da informação do mundo está mergulhando na tecnologia verde e nos negócios de saúde. Deve tomar cuidado; seus rivais devem tomar conhecimento.
Adicione este artigo à sua lista de leitura clicando neste botão.
Em 2000, a Samsung começou a fabricar baterias para aparelhos digitais. Dez anos depois, vendeu mais do que qualquer outra empresa no mundo. Em 2001, lançou recursos em televisores de tela plana. Em quatro anos, foi o líder de mercado. Em 2002, a empresa apostou fortemente na memória flash. A tecnologia fornecida tornou o iPhone e o iPad uma realidade e tornou-se o maior fornecedor da Samsung - e agora seu maior concorrente de hardware.
Os bons resultados dessas apostas corajosas fizeram da empresa sul-coreana um colosso; No ano passado, suas vendas ultrapassaram US $ 135 bilhões. Agora ele está embarcando em um plano similarmente audacioso para se afastar da eletrônica para tecnologias onde ela mal tem presença hoje. A empresa pretende investir US $ 20 bilhões em dez anos em painéis solares, diodos emissores de luz (LEDs) usados ​​para iluminação, baterias para veículos elétricos, dispositivos médicos e medicamentos biotecnológicos. Essas empresas transferem a Samsung de gadgets facilmente substituíveis para produtos industriais mais essenciais (veja a tabela) - ou de “infotainment” para “lifecare”, como a empresa coloca. Assim como a eletrônica definiu faixas do século 20, a empresa acredita que a tecnologia verde e a saúde serão fundamentais para o século XXI.
Com esses planos, a Samsung vê-se trazendo tecnologias que são vitais para a sociedade em um uso muito mais amplo. A empresa sempre teve um olho para mais do que apenas a linha de fundo, buscando tanto para sintetizar e para promover o progresso de seu país de origem. Agora, ele fala idealisticamente de melhorar o mundo reduzindo os custos da energia zero-carbono e fornecendo aos países pobres e áreas rurais equipamentos médicos e drogas que eles não podem pagar hoje.
Mas os planos também são um jogo de poder industrial ambicioso, que desafia algumas das maiores empresas do mundo. O sucesso elevaria a Samsung a novas alturas. O fracasso poderia levar a empresa a perder o que já possuía, não mais capaz de florescer apenas como fabricante de aparelhos e componentes de commodities.
As 83 empresas que estão juntas na estrutura extraordinariamente complexa da Samsung fornecem 13% das exportações brutas da Coréia do Sul. A Samsung Electronics, a maior delas, começou a fabricar rádios transistores em 1969, e desde então evoluiu para a principal fabricante mundial de televisores e muito mais. Está a caminho de derrubar a Nokia como a maior fabricante de celulares em volume no ano que vem. A Interbrand, uma consultoria que busca calcular o valor da marca, coloca-a no top 20 do mundo, à frente da Sony e da Nike. Ficou em segundo lugar apenas para a IBM no número de patentes obtidas na América por cinco anos consecutivos.
No entanto, a Samsung quer diversificar a distância da eletrônica de consumo, um mercado que sofre com a queda de preços, margens estreitas, ciclos rápidos de produtos e clientes instáveis. Os rivais chineses podem fazer para a Samsung o que a Samsung fez com empresas ocidentais e japonesas no passado. "A maioria dos nossos produtos hoje desaparecerá em dez anos", disse Lee Kun-hee, patriarca e presidente da Samsung, a executivos em tom deliberadamente alarmista em janeiro passado.
Para sobreviver, disse ele, a empresa não deve apenas entrar nos novos negócios que identificou, mas abrir-se para trabalhar com parceiros e até fazer aquisições. A Samsung tem sido um mundo fechado desse ponto de vista, uma disposição reforçada após a desastrosa aquisição de um fabricante de PCs nos anos 90. Mas agora a empresa sabe que precisa de novas habilidades, canais de vendas e clientes.
Fazendo o caminho da Samsung.
Em 2020, Lee, da Samsung, quer que as cinco novas áreas de negócios forneçam US $ 50 bilhões em receitas, e a Samsung Electronics, uma empresa de US $ 400 bilhões (apesar de todas as provocações à sua equipe, ainda haverá muito flat telas e memória vendida). É um objetivo impetuoso, admite Inkuk Hahn, da equipe de estratégia da Samsung. Mas há dez anos as pessoas ficaram incrédulas quando Lee insistiu que a Samsung, que na época tinha vendas de US $ 23 bilhões, poderia ser a empresa de tecnologia número um, com vendas de US $ 100 bilhões. Alegou que a coroa apenas oito anos depois. "É por isso que você tem que acreditar em nós", insiste Hahn.
Os novos negócios parecem notavelmente distintos, mas compartilham a necessidade de grandes investimentos de capital e a capacidade de escalar rapidamente a fabricação, talentos que a empresa explorou metodicamente no passado.
O sucesso da Samsung vem de identificar áreas pequenas, mas que estão crescendo rapidamente. Idealmente, a área também deve ser intensiva em capital, dificultando a manutenção dos concorrentes. A Samsung entra na tecnologia para se familiarizar com ela e aguarda seu momento. Foi quando os displays de cristal líquido chegaram a 40 polegadas em 2001 que a Samsung mergulhou e os transformou em televisores. Na memória flash, a Samsung entrou quando a nova tecnologia tornou possível colocar um gigabyte inteiro em um chip.
Quando se lança, a empresa inunda o setor com dinheiro. Mudar para um volume muito alto de produção o mais rápido possível não só lhe dá uma vantagem de preço sobre as empresas estabelecidas, mas também o torna um cliente-chave para os fabricantes de equipamentos. Esses relacionamentos ajudam a manter a liderança desde então.
A estratégia é sagaz. Ao comprar tecnologia em vez de construí-la, a Samsung assume risco de execução e não risco de inovação. Ele vence como um “seguidor rápido”, reduzindo o fluxo na esteira de pioneiros em uma escala muito maior de produção. O pesado investimento no passado influenciou sua capacidade de obter financiamento barato de um setor bancário que é amigo de grandes empresas, graças às garantias implícitas do governo, muito reclamadas por rivais em outros lugares.
Os concorrentes também se recusam na maneira como a Samsung se expande rapidamente para fornecer peças para outras empresas, bem como para precificar seus próprios aparelhos de forma intensa. Fornecer o restante da indústria reduz ainda mais os custos da Samsung, com seus rivais financiando efetivamente seu sucesso. Essa estratégia pode criar problemas. A Samsung é o fornecedor mais importante da Apple nos mercados de smartphones e tablets. Os componentes da Samsung, que incluem todos os processadores de aplicativos do produto, respondem por 16% do valor de um iPhone. É também o maior concorrente da Apple nesses mercados. A Apple está processando a empresa por copiar a aparência de seus produtos. Ao mesmo tempo, busca urgentemente novas maneiras de diversificar sua cadeia de suprimentos.
Muitas empresas viram o potencial de tecnologias como painéis de cristal líquido, memória flash e baterias recarregáveis. Mas poucos poderiam ou investiriam bilhões em um único tiro. O fato da Samsung ser em grande parte devido a um culto à personalidade em torno do Sr. Lee, que gosta de manter as coisas abaladas. "Mude tudo, menos sua esposa e filhos", ele exortou os gerentes em 1993. Três anos depois, ele acendeu uma fogueira de 150 mil aparelhos porque alguns estavam com defeito. Outros chefes muitas vezes precisam enfrentar uma crise - uma “plataforma de queima”, na frase memorável de Stephen Elop, o chefe da Nokia - antes de fazer mudanças. A Samsung faz isso quando as coisas estão indo bem. A empresa empurrou gerentes mais antigos e reestruturou suas divisões nos últimos dois anos, apesar de registrar lucros recordes mesmo na crise financeira global.
Gestão por crise perpétua é talvez um reflexo das raízes nacionais da empresa. Em 1960, quando as empresas da Samsung estavam decolando, a Coréia do Sul, atingida pela recente guerra, tinha um PIB do mesmo tamanho que o do Sudão; sua última ditadura caiu apenas dois anos antes do Muro de Berlim. Hoje, embora desfrute de um dos padrões de vida mais altos do mundo, a Coreia do Sul ainda é um mercado emergente em alguns aspectos, com corrupção endêmica e algumas estruturas econômicas que fazem fronteira com o feudal.
A Samsung, tal como o seu país de acolhimento, tem um pé tanto no mundo industrializado como no mundo em desenvolvimento, o que tem aproveitado a seu favor. Embora sempre tenha produzido coisas para grandes empresas de TI e consumidores ocidentais, também tem direcionado produtos para países pobres. Isso não apenas deu escala à Samsung, mas também as participações de mercado nas economias de crescimento mais rápido do mundo. Enquanto as empresas ocidentais cambaleavam na recente recessão, a Samsung floresceu, impulsionada pelas vendas em mercados que nunca pararam de crescer.
Algumas das cinco novas empresas que a Samsung escolheu não estão tão longe do que a empresa já faz. Sua experiência em semicondutores e televisores de tela plana se encaixa facilmente com células solares e iluminação LED: a tecnologia, os materiais e os processos de produção são semelhantes. Da mesma forma, sua experiência em baterias para gadgets facilita o processo de fabricação de carros. A empresa quer aplicar a mágica de chips cada vez mais baratos a dispositivos médicos, assim como telefones celulares. Até mesmo as drogas não estão tão distantes quando se as vêem em termos de processos de negócios: fabricação de alto volume com baixas taxas de defeitos. Em todos esses campos, a Samsung acredita que pode se sentar - como a Coreia faz geograficamente - entre a China, com seus produtos baratos, e o Japão, com seus produtos caros e de alta qualidade.
Em energia solar, a Samsung planeja fazer painéis para uso doméstico e industrial. A produção de painéis para projetos “em escala de utilidade pública” pode permitir a redução de preços para o mercado residencial. Changsik Choi, que lidera o negócio, também fala com otimismo de um “efeito halo de marca”: os consumidores cujas salas de estar estão cheias de produtos Samsung também podem escolher a empresa para seus telhados.
O domínio da Samsung no mercado de televisão já tornou o segundo maior fabricante mundial de componentes de LED (a Nichia do Japão é a primeira). Como consomem uma fração do poder das lâmpadas convencionais, duram mais e evitam algumas das desvantagens das lâmpadas fluorescentes compactas, a alternativa de primeira geração, os LEDs devem se tornar a norma para todos os tipos de iluminação; o mercado está crescendo 65% ao ano. A Samsung já vende iluminação LED na Coréia do Sul e planeja expandir em breve para o exterior. Nesse mercado, ele seguirá sua estratégia de fornecer peças a terceiros, reduzindo assim os custos de seus próprios produtos.
Em baterias para veículos elétricos, a Samsung uniu forças com a Bosch, o maior fornecedor mundial de peças automotivas e uma fonte de experiência em gerenciamento de energia e motores. A Samsung vê sua parceria, a SB LiMotive, como crucial, uma vez que o negócio de automóveis depende de laços estreitos entre montadoras e seus fornecedores. Algumas montadoras, como a Nissan e a Toyota, continuarão desenvolvendo suas próprias baterias, mas a Samsung acha que muitas montadoras não vão querer estar no negócio de baterias, assim como não estão no ramo de gasolina, e que elas serão uma rica fonte de energia. exigem. A Chrysler e a BMW estão entre os primeiros clientes da SB LiMotive.
Para dispositivos médicos, a Samsung pretende usar a tecnologia da informação para reduzir custos, adicionar recursos e tornar os dispositivos acessíveis a mais pessoas, especialmente os pobres. Por exemplo, está desenvolvendo máquinas de raio X que expõem os pacientes a menos radiação e eliminam o filme físico. No ano passado, a Samsung começou a vender uma máquina para testar pacientes. química do sangue que é menor, mais barata, usa menos energia e oferece mais funções que rivais? dispositivos. Em abril, comprou a Medison, uma fabricante sul-coreana de equipamentos de ultra-som, como uma forma de penetrar no mercado: ela também procura comprar empresas de scanners corporais.
Em medicamentos de biotecnologia, a empresa planeja começar como um fabricante terceirizado de biossimilares (versões genéricas de medicamentos biotecnológicos) e fez parceria com a Quintiles, uma empresa terceirizada de drogas. A estratégia permite à Samsung ganhar experiência, assumindo pouco risco comercial. Está construindo uma fábrica fora de Seul e já começou a desenvolver biossimilares para medicamentos com patentes que expiram em 2016.
Os mercados certamente são promissores, mas acarretam enormes riscos. O tamanho do compromisso da Samsung também não está tão próximo da força esmagadora que implantou no passado. As empresas de energia solar e de LED já enfrentam problemas de excesso de oferta, o que significa que a Samsung pode ser atingida pela mesma erosão dramática de preços observada nos painéis planos de cristal líquido. As baterias de veículos elétricos podem estar em situação semelhante se a demanda pelos carros que eles podem fornecer permanece lenta. Eles também estão na mira das empresas chinesas, assim como dispositivos médicos e drogas. Em uma tentativa de escapar dos caprichos da eletrônica de consumo, a Samsung pode estar entrando de cabeça nas áreas mais maduras para a invasão por uma nova geração de titãs dos mercados emergentes.
Aquisições, um modo de vida no negócio de drogas, também são um desafio: saber o que comprar e quando é uma habilidade que a Samsung nunca desenvolveu. O mesmo se aplica ao lidar com reguladores do governo: a imponente importância da Samsung em casa pode dar uma falsa confiança em sua capacidade de lidar com governos em outros lugares.
Sua posição como um titã doméstico poderia ser um obstáculo de outras maneiras. Trabalhar com parceiros implica compartilhar informações e uma visão de sucesso conjunto que está em desacordo com sua cultura corporativa insular. O talento internacional que a empresa precisará atrair também é menos provável de ser movido pelas admoestações e apelos à grandeza nacional que o Sr. Lee usou para construir o sucesso da Samsung. Eles podem, de fato, achar essas coisas cansativas.
Os rivais da Samsung estão prontos para uma luta. A Philips e a GE estão se preparando para competir com empresas em mercados emergentes por anos, criando produtos baratos e construindo relacionamentos existentes com clientes. A Toshiba planeja gastar mais US $ 9 bilhões nos setores de energia e meio ambiente nos próximos três anos além de suas despesas normais de capital, pesquisa e aquisições. Fumio Ohtsubo, chefe da Panasonic, elogia seus concorrentes da Samsung por seus preços baixos, mas acredita que sua empresa desenvolve tecnologia superior. "Se pudermos obter as mesmas condições em termos de acordos de livre comércio, baixos impostos corporativos e outros incentivos, então poderemos competir", diz ele.
Em dispositivos médicos, a Samsung enfrentará empresas como Philips, Siemens, Toshiba, Hitachi e GE (para as quais a Samsung fabricou equipamentos médicos entre 1984 e 2004). O escritório indiano da GE reduziu o custo de uma máquina de eletrocardiograma de US $ 2.000 para US $ 400. E o fato de que os hospitais preferem comprar equipamentos diferentes de um único fornecedor, de modo que, em princípio, tudo funciona em conjunto, colocando o fabricante disso e aquilo em desvantagem, mesmo que seja barato.
Talvez o maior desafio, no entanto, seja o da sucessão. O filho do presidente de 69 anos, Jay Y. Lee, 43, foi nomeado presidente em dezembro passado. Educado no Japão (como seu pai e avô, o fundador da empresa) e na Harvard Business School, ele foi preparado desde o início. Seu primeiro teste será reformar a confusão de relacionamentos opacos e interligados e conflitos de interesse que passam pela governança corporativa da Samsung.
O “grupo Samsung”, como é frequentemente conhecido, não possui identidade legal. As 83 empresas estão sob uma empresa chamada Everland, na qual a família Lee possui uma participação de 46% no controle. A família também tem posições minoritárias em outras empresas da Samsung, que freqüentemente detêm ações em outros membros do grupo e, de fato, na Everland. Por exemplo, a família e os interesses relacionados possuem 21% da empresa de seguro de vida da Samsung, que possui 26% de seu negócio de cartão de crédito, que por sua vez possui 26% da Everland. Pegue? Ninguém além dos Lees realmente faz.
A empresa deve mudar apenas para evitar o imposto sobre herança devastador de 50% da Coréia do Sul após a morte do pai Lee (seu pai morreu aos 77 anos). Isso reduziria ainda mais as participações da família, observa Shaun Cochran, da corretora CLSA. Ele espera que uma holding seja formada, para que os investidores tenham uma exposição mais clara às diferentes partes dos negócios da Samsung. O Lee mais jovem também precisará erradicar a corrupção, que seu pai frequentemente reclamou sem se elevar acima dela; a convicção do Lee mais velho de 2008 para a evasão fiscal foi perdoada em 2009 com base em sua importância para o país.
O medo do presidente Lee é que as empresas de sucesso fiquem flácidas quando atingirem a idade média. Ele viu isso na Sony, fundada em 1946, que vem lutando desde a década de 1990. A Samsung Electronics completou 40 anos em 2009, o que levou Lee a lançar as bases para as cinco novas áreas de crescimento. Diversificação é essencial. Em meados dos anos 90, quase todos os seus lucros vinham dos chips de memória DRAM: quando o mercado azedou em 1996, seus lucros diminuíram em 95%.
A Samsung pode estar trocando “infotainment” por “lifecare” - mas ainda está no negócio de hardware, e isso pode deixá-lo mais vulnerável do que pensa. Muitos dos gigantes de computadores e eletrônicos de hoje estão saindo dos negócios de manufatura completamente. A IBM mudou para os serviços, atrás da japonesa Fujitsu, enquanto a Philips e a Siemens venderam suas empresas de TI para se concentrarem em outras áreas. Mas sair das coisas não é algo que a Samsung seja boa. Apesar do compromisso com a crise perpétua, uma mistura de capital implicitamente subsidiado, fraca pressão dos acionistas e controle familiar permitiu que ela ficasse muito tempo com decisões desonestas - como sua entrada em carros, trazida apenas pela crise financeira asiática, e sua única o compromisso com a fabricação de discos rígidos.
Mesmo com uma banca de US $ 20 bilhões, as apostas podem ser muito baixas. Talvez o maior risco para a Samsung não seja que nenhuma de suas apostas vença, mas que ela não será capaz de parar de apostar naquelas que não o fizerem. Saber o momento certo para apostar é um grande presente. Então, é saber o momento certo para ir embora.
Últimas atualizações & raquo;
Democracy in America 23 de fevereiro, 19:11.
Prospero 23 de fevereiro, 18:37.
Detalhe gráfico 23 de fevereiro, 17:45.
Negócios e finanças 23 de fevereiro, 14:26.
Erasmus 23 de fevereiro, 13:52.
Grã-Bretanha 23 de fevereiro, 13:37.
Caderno de Buttonwood 23 de fevereiro, 10:48.
Faça o nosso teste semanal de notícias para ficar no topo das manchetes.
Visite a loja virtual The Economist e você encontrará uma variedade de produtos cuidadosamente selecionados para negócios e lazer, livros e diários da Economist e muito mais.

Trem de estratégia.
Treinamento de desenvolvimento estratégico para pequenas empresas.
Diversificação Relacionada.
Diversificação Relacionada é a distinção mais popular entre os diferentes tipos de diversificação e é feita com relação a quão perto o campo de diversificação é para o campo das atividades de negócios existentes.
Diversificação relacionada ocorre quando a empresa adiciona ou expande sua linha de produção ou mercados existentes. Nesses casos, a empresa começa a fabricar um novo produto ou penetra em um novo mercado relacionado à sua atividade comercial. Sob diversificação relacionada, a empresa facilita o consumo de seus produtos produzindo bens complementares ou oferecendo serviços complementares. Por exemplo, um produtor de calçados inicia uma linha de bolsas e outros acessórios de couro; Uma oficina de conserto de eletrônicos adiciona ao seu portfólio de serviços o aluguel de eletrodomésticos aos clientes para uso temporário até que os próprios sejam consertados.
Especialistas formularam dois campos básicos em relação a:
Oportunidades para compartilhar recursos: quando todos os tipos de recursos tangíveis e intangíveis podem ser compartilhados ou "copiados" e a mesma marca registrada pode ser usada. Oportunidades de integração estratégica: quando a integração de estratégias de marketing de duas empresas traz benefícios e os esforços integrados proporcionam vantagens competitivas adicionais.
Este tipo de diversificação é usado principalmente por pequenas empresas, porque é menos arriscado. Na maioria dos casos, não requer grandes investimentos e os proprietários se sentem mais seguros porque conhecem as oportunidades e ameaças no campo de suas principais atividades empresariais. No entanto, às vezes, essa diversificação não traz os resultados e lucros esperados. Na maioria das vezes, a razão para isso é a subestimação dos problemas associados e a necessidade de conhecimento e habilidades no campo do gerenciamento de mudanças, diferenças culturais, gestão de recursos humanos (demissões, desistências, promoção, contratação) e assim por diante. No entanto, a razão para não atender aos resultados e expectativas da diversificação pode ser a superestimação dos benefícios e lucros esperados da sinergia, durante a análise preliminar.

Trem de estratégia.
Treinamento de desenvolvimento estratégico para pequenas empresas.
Diversificação não relacionada.
Diversificação não relacionada é uma forma de diversificação quando o negócio adiciona linhas de produtos novas ou não relacionadas e penetra em novos mercados. Por exemplo, se o produtor de calçados entra no negócio de fabricação de roupas. Neste caso, não há conexão direta com os negócios existentes da empresa - essa diversificação é classificada como não relacionada.
A diversificação não relacionada baseia-se no conceito de que qualquer novo negócio ou empresa, que possa ser adquirido sob condições financeiras favoráveis ​​e tenha potencial para altas receitas, é adequado para a diversificação. Esta é essencialmente uma abordagem financeira; ela é implementada quando a pesquisa determina que essa diversificação não relacionada em um campo completamente novo traria receitas significativamente mais altas em comparação à diversificação relacionada com base em produtos, serviços, mercados ou estratégias complementares complementares. Um bom exemplo desse tipo de diversificação, que trouxe altos lucros durante um certo período de tempo, é que, nos últimos anos de crescimento, muitas empresas entraram no mercado de construção, apesar de seu campo significativamente diferente da principal atividade de negócios. Neste caso, no entanto, a falta de conhecimento e experiência, e o conhecimento insuficiente do mercado podem levar a sérios problemas.
Às vezes, a diversificação não relacionada baseia-se na experiência e experiência disponíveis dos recursos humanos que podem ser utilizados em campos completamente não relacionados. Por exemplo, se o proprietário de uma empresa comercial for competente na área de design de computadores, eles poderão abrir uma loja na Internet para vender mercadorias e também expandir a atividade adicionando serviços de design de páginas da Web, etc.
Desta forma, a diversificação não relacionada pode ser realizada usando um dos seguintes métodos:
Utilizando as competências básicas existentes da empresa e expandindo de mercados existentes para novos e iniciando novas linhas de produção. Penetrando mercados completamente novos. Geralmente essa oportunidade pode ser identificada como resultado do principal negócio da empresa. Por exemplo, um revendedor de automóveis pode começar a oferecer serviços financeiros, desenvolvendo um esquema de locação de automóveis e vendendo carros através de leasing. Desenvolver novas competências para utilizar novas oportunidades de mercado.

O negócio de negócios é negócio.
Selecione escritos meus.
Diversificação não relacionada - uma olhada no grupo Virgin.
Para adicionar o que a definição do leigo diz, as razões subjacentes para uma empresa diversificar podem abranger economias de escala e escopo para obter poder de mercado. As empresas também variam na medida em que se diversificam e o método mais comum de distinguir a diversificação corporativa é com base na relação das empresas perseguidas. Os níveis e tipos de diversificação corporativa podem ser categorizados da seguinte forma: [2]
Limitado & # 8211; Quando todas ou a maioria de suas atividades de negócios se enquadram em um único setor Relacionado & # 8211; Quando menos de 70% das receitas de uma empresa vêm de uma única linha de negócios e essas múltiplas linhas de negócios estão ligadas. Não relacionados - Quando menos de 70% das receitas de uma empresa são geradas por uma única empresa e quando as empresas de uma empresa compartilham poucas, se houver atributos comuns.
Com base no relacionamento operacional e corporativo, os níveis de diversificação podem ser mapeados da seguinte forma:
O caminho menos escolhido pelas empresas e a forma mais interessante de diversificação é a diversificação corporativa não relacionada.
DIVERSIFICAÇÃO CORPORATIVA NÃO RELACIONADA.
As empresas que implementam diversificação não relacionada podem aumentar a competitividade e esperam criar valor das seguintes formas:
As economias financeiras são economias de custos realizadas por meio de alocações melhores de recursos financeiros com base em investimentos dentro e fora da empresa.
Alocação Eficiente de Mercado Interno de Capitais.
Grandes empresas diversificadas podem distribuir o capital de forma mais eficiente para as divisões e, assim, criar valor para toda a organização. Isso geralmente é possível porque os escritórios corporativos têm acesso a informações mais detalhadas e precisas sobre o desempenho da divisão real, bem como as perspectivas futuras.
Pode haver competências associadas às diferentes empresas para as quais o compartilhamento de recursos pode ser benéfico ao girar em torno de diversos negócios.
As empresas também podem reduzir seus riscos gerais alocando recursos entre um mix diversificado de negócios.
Em suma, a vantagem da diversificação não relacionada é que a empresa reduz o risco de colocar todos os seus ovos em uma única cesta. No caso de uma queda na economia ou se esse negócio / indústria em particular for atingido duramente devido a fatores exógenos, a diversificação não relacionada pode ajudar a mitigar os riscos da empresa.
O Virgin Group é um excelente exemplo do grau em que uma estratégia de diversificação pode ser empreendida. Embora os críticos digam que, com relação a essa empresa, a diversificação quase se tornou um valor de marca em si. O Virgin Group possui mais de 200 empresas, que vão desde as Virgin Bridal Stores até a Virgin Airlines. A força motriz por trás do sucesso da marca é seu fundador, Richard Branson. Além de ter um grupo talentoso de pessoas a bordo para orientar cada uma de suas empresas, desde o início, o envolvimento pessoal de Richard Branson é algo que deve ser observado. Dizem que quando o grupo pensou em se aventurar em um novo negócio, Richard Branson assumiu a responsabilidade de examinar cada aspecto do negócio antes de dar o sinal verde e entregar as rédeas a outra pessoa.
Como resultado da diversificação sob uma marca comum, o Virgin Group recebeu muitos elogios. A marca "Virgin", reconhecida como uma marca famosa, foi identificada em 1992 como uma das "maiores marcas do mundo", porque foi "estabelecida como uma marca de entretenimento e viagens de base ampla, mas confiável, mas de certa forma" divertida ". e imagem irreverente. [3]
Existem limitações associadas à diversificação corporativa não relacionada. A principal questão com esse aspecto é que, à medida que o tamanho do conglomerado cresce, o crescimento geral pode diminuir. Haverá um aumento nos custos de gestão, especialmente quando as ligações entre as empresas são mínimas. Com uma diversificação não relacionada, as eficiências obtidas por meio de economias financeiras e alocações eficientes de recursos são mais facilmente replicáveis ​​pelos concorrentes do que os ganhos obtidos por meio de relações operacionais e corporativas.
[1] Dicionário de Inglês para Negócios Oxford.
[2] Barney J. B, Ganhando e Sustentando Vantagens Competitivas, Pearson, 2007.
[3] Katherine Halmen, "Os Efeitos da Tendência da Diversificação Corporativa nas Marcas Registradas", 2006.

Diversificação relacionada ou diversificação não relacionada:
Qual Estratégia é Mais Adequada ao Seu Negócio?
Entenda as diferenças entre a diversificação relacionada e a diversificação não relacionada antes de investir. Para diversificar seu negócio, seus mercados ou seus produtos podem ser caros; portanto, investir em uma estratégia eficiente de diversificação.
Procure este site.
Por que diversificar?
Uma análise de diversificação precisa demonstrar e apoiar que o negócio obterá um retorno sobre o investimento que mais do que compense o risco e o custo.
O proprietário de uma empresa precisa considerar estratégias de diversificação eficientes para construir uma vantagem competitiva, para alcançar economias de escala ou escopo e / ou aproveitar uma oportunidade financeira que se alinhe com o plano estratégico do negócio.
A diversificação pode ser segmentada em diversificação relacionada ou diversificação não relacionada.
O que é Diversificação Relacionada?
É quando uma empresa adiciona ou expande suas linhas de produtos ou mercados existentes. Por exemplo, uma empresa telefônica que adiciona ou expande seus produtos e serviços sem fio adquirindo outra empresa sem fio está participando da diversificação relacionada.
Com uma estratégia de diversificação relacionada, você tem a vantagem de entender os negócios e de saber quais são as oportunidades e ameaças do setor; no entanto, várias aquisições relacionadas não fornecem os benefícios ou retornos originalmente previstos.
Por quê? Geralmente, é porque a análise de diversificação subestima o custo de alguns dos problemas mais sutis: gerenciamento de mudanças, integração de duas culturas, tratamento de funcionários. demissões e rescisões, promoções e até recrutamento. E, por outro lado, a análise de diversificação pode superestimar os benefícios a serem obtidos nas sinergias.
O que é diversificação não relacionada?
É quando uma empresa adiciona linhas de produtos ou mercados novos ou não relacionados. Por exemplo, a mesma companhia telefônica pode decidir entrar no negócio de televisão ou no negócio de rádio. Esta é uma diversificação não relacionada: não há ajuste direto com o negócio existente.
Por que uma empresa gostaria de se envolver em uma diversificação não relacionada? Porque pode haver eficiências de custo. Ou a aquisição pode fornecer um fluxo de caixa compensatório durante um período de calmaria sazonal. O driver para essa decisão de aquisição é lucro; precisa ser um investimento de baixo risco, com alto potencial de retorno.
Diversificação Eficiente:
Certifique-se de rever os custos e benefícios do investimento.
em novos equipamentos; em custos de economia de trabalho; na melhoria da produtividade e / ou fluxo de trabalho; em atender clientes existentes melhor e mais lucrativamente; na diversificação, adicionando novos produtos e serviços e / ou novos mercados; abordando questões de segurança e / ou ambientais; e mais.
Seu plano de investimento de capital alavanca a diversificação?
Avalie a oportunidade para um bom retorno:
Novos mercados e novos produtos ou serviços são geralmente boas oportunidades de diversificação; mas considere estas oportunidades no contexto da integração de benefícios em uma proposição de valor única global muito mais forte.
A adição de novos produtos ou serviços oferece a você uma oportunidade alavancada?
Por exemplo, se você é uma impressora comercial e adiciona serviços básicos de design gráfico e serviços de embalagem à sua linha de produtos, você terá uma oportunidade de diversificação alavancada.
Por quê? Porque seus serviços de impressão podem ser combinados com serviços de design gráfico upstream (mesmo cliente final) e combinados com serviços de empacotamento downstream (mesmo cliente final e / ou mesmo destino). Você terá economizado tempo e dinheiro do seu cliente, permitindo que o cliente 'compre' em uma única parada (desde que você possa se destacar na entrega desses serviços).
Se você estiver preparado (e habilitado) para investir em seus negócios durante períodos bons ou desafiadores, certifique-se de desenvolver medidas de desempenho de negócios para acompanhar os custos e os benefícios esperados.
Você precisa garantir que as vantagens da diversificação e os benefícios esperados do investimento sejam atendidos conforme planejado.
Certifique-se de criar essas medidas de negócios, configurar relatórios (mesmo que seja um processo manual) e certifique-se de que alguém seja responsável pelos resultados planejados.
Compreender as vantagens e desvantagens de estratégias de diversificação não relacionadas ou relacionadas é importante para o crescimento do seu negócio.
Boletim informativo mais para pequenas empresas:
Para obter informações mensais mais atualizadas e regulares sobre o gerenciamento de sua pequena empresa,
por favor assine aqui.
Leia mais a relação das análises com a estratégia no seu negócio:
Analise os critérios necessários para criar uma análise de cadeia de valor para o seu negócio.
Entenda a importância da Estratégia para Pequenas Empresas e o relacionamento das Fusões Verticais com o crescimento de seus negócios.
Mais recursos empresariais E-zine.
A importância da estratégia.
Por que a estratégia é importante para o seu negócio?
Porque isso permite que você entenda mais claramente o que você precisa fazer para mais sua operação na direção que você precisa, e quer, para ir.
Fazer uma análise e uma análise completas permitirá que você implemente estratégias, táticas e técnicas mais eficazes.
Resultados e Estratégia.
Definição do modelo de negócios: é diferente.
O tipo de planejamento tático que você conclui ao criar estratégias é importante porque força você a fazer escolhas difíceis e a tomar decisões difíceis.
(Certifique-se de entender o modelo de negócios de definição - as práticas e o foco do negócio no fornecimento da proposta de valor - para participar de um processo de planejamento estratégico forte e bem-sucedido).
Anote também suas escolhas e decisões para planejar as ações necessárias para avançar (use amostras para fornecer um modelo para seu próprio plano de ação).
O plano de ação é o seu roteiro. Você deve garantir que você está gerenciando a direção que você toma.
Uma vez iniciado este processo de planejamento, você precisará garantir que o plano que você desenvolve seja capaz de fazer; Certifique-se de incluir medidas de eficácia em seu plano.
E lembre-se de que seu plano de estratégia nos negócios precisa ser revisado regularmente e adaptado à medida que as condições de mercado e econômicas mudam.
O objetivo final não é o plano, mas os resultados, portanto, garantem que você tenha medições para acompanhar os resultados.
Administração.
Ferramentas para Planejamento Estratégico.
Comece com sua análise SWOT (pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças).
Adicione aspirações e resultados ao SWOT (alguns fazem o SOAR (pontos fortes, oportunidades, aspirações e resultados) como uma atividade separada) para garantir que sua visão para o seu negócio seja incorporada em suas metas e objetivos.
Realize uma análise de oportunidade de mercado e procure por necessidades não atendidas que estejam alinhadas com seus objetivos.
Fazer uma análise e uma análise completas permitirá que você implemente estratégias, táticas e técnicas mais eficazes.
Contato.
Estamos localizados na área da Grande Vancouver, na Colúmbia Britânica, Canadá.
Você pode entrar em contato conosco através de nossa página de contato ou solicitar uma cotação para serviços aqui.
Técnicas de Rede de Negócios.
Encontre a rede certa para você!
Direitos autorais & copy; 2002 - 2017 Voice Marketing Inc. Todos os direitos reservados.